Család és üzlet – családi megállapodás vagy családi alkotmány?

Egyre gyakrabban merül fel a családi alkotmány, mint a családi vállalkozások, családi vállalatok egyik fontos dokumentuma. Mi teszi annyira fontossá ezt a megállapodást? Miért nevezzük ezt alkotmánynak? Van jogi ereje?

A családi alkotmány elnevezés ennek a megállapodásnak a fontosságát jelzi. Ez egy olyan alapvető dokumentum, amelyik választ ad egy vagy több család, rokonok által tulajdonolt vállalat esetében felmerülő jogi, utódlási, foglalkoztatási és pénzügyi kérdésekre. Mindezt levezetve a család által fontosnak tekintett értékekből, célokból.

Ha ez ennyire hasznos, akkor miért nincs minden családi vállalkozásnak családi alkotmánya? A válasz hasonló, mint pl. az utódlási terv esetében. A legtöbb család nem hallott erről, nem látott még ilyet. Amennyiben tud is róla, akkor sem egyértelmű hogyan és főleg miért vágjon bele a folyamatba. Vagy túlzónak tartja, hogy leülnek és a vasárnapi ebéd után megvitatják a család alkotmányát…

Először is azon kell elgondolkodni, hogy pontosan mire van szükség. A családi alkotmány a “full-extrás” megoldás, nem biztos, hogy ez a valódi igény. Azt kell eldönteni, hogy a családi és a céges viszonyok összehangolásában hol vannak a legnagyobb elakadások, viták, esetleg veszekedések. Tulajdonrészek elosztása? Házastársak válása? Unokatestvérek foglalkoztatása? Gyermekek közül egy kinevezése ügyvezetővé? Osztalék és bérjellegű kifizetések közötti egyensúly? Számos ilyen és ehhez hasonló kérdés merül fel, és ezek egy része még ismétlődik is.

A családi megállapodás egy olyan, hosszú távon fenntartható és betartható írásos dokumentum, amelyik segít ezen kérdések megválaszolásában. Tartalmától függően a családi megállapodás irányulhat egy vagy több terület, problémakör kezelésére.  Formájától függően pedig lehet jogilag érvényesíthető vagy “csak” egy közösen elfogadott és aláírt dokumentum.

Mi a tanácsadó szerepe ebben a folyamatban? A folyamat menedzselése. A dokumentum elkészültéhez, aláírásához vezető út során ugyanis felmerül sok létező vagy potenciális probléma, érzelem, tisztázandó félreértés. Ezek átbeszélése megtanítja, felkészíti a résztvevőket a későbbi problémamegoldásra. Egy tanácsadó behozza a korábbi tapasztalatát és a külsős látásmódot, a sikeres folyamathoz pedig mindkettő elengedhetetlen.

A sikeres családi megállapodás/alkotmány illeszkedik a családtagok igényeihez, csak a valódi és releváns problémákra kínál megoldást, így kerülve el egy soha véget nem érő, irreleváns folyamatot. Egy jól elkészített családi megállapodás szerencsére bármikor módosítható, fejleszthető, bővíthető.

Dinasztiamenedzsment – kerekasztal a MOSZ szervezésében

Kifejezetten gondolatébresztő beszélgetésen vettem részt: a Menedzserek Országos Szövetsége szervezett Dinasztiamenedzsment címmel beszélgetést prominens vállalkozások átadó-átvevő vezetőivel. Jelen volt Kürti Sándor (Kürt Zrt.), Zsukk László (Color Pack), dr. Karmazin György (BI-KA Logisztika), Zettwitz Sándor (77Elektronika), Frank Odzuck (Zwack Unicum). Ezek a vezetők a cégutódlás különböző fázisaiban járnak: átadták, átadják, átvették, átveszik. Mint az utódlási problematika egyik nagy rajongója arra voltam kíváncsi, milyen tanulságokat hallok.

Hitelesség
Ha a tulajdonos családon belül oldja meg az utódlást, ez akkor lehet sikeres, ha az utód hiteles lesz a cég dolgozóinak, vezetőinek a szemében. A hitelesség forrása lehet a demonstrált eredmény, szakértelem, tapasztalat. Minden utód saját maga kell, hogy felépítse tekintélyét, azt nem örökölheti. Jó ötlet más cégnél tanulni, több pozíciót/területet megismerni, vezetni a cégen belül. A “vezetéknév egyezőség” nem elég.

Utódjelölt felkészítése vagy elengedése
Vajon minden esetben képes családon belüli utód átvenni a cég vezetését? Az a legritkább eset, hogy készen áll valaki a családban, hogy azonnal átvegye a céget és az első naptól élvezze a kollégák elismerését. Gyakrabban adódnak hiányosságok szakmai vagy motivációs oldalról. A tulajdonos legnehezebb döntése: vajon képessé tehető/motivált-e a családtag vagy külsős jelöltet kell keresni?  A példák, tapasztalatok egyértelműen azt mutatják, hogy a tulajdonosnak igyekeznie kell reálisan értékelnie a helyzetet. Ebben segíthetnek barátok, kollégák, tanácsadók. Ha minden jel arra utal, hogy a családi utódjelölt nem váltja be a reményeket, el kell engedni. Minél hamarabb. Annál több idő jut megtalálni és kinevelni egy másik utódot. Aki gyakran a cégen belülről kerül ki, aki már bizonyított.

Szervezet alakítása az utód függvényében
Természetesen nem csak az utódjelöltet lehet formálni, fejleszteni, hanem a szervezetet is. Minden érintett érdeke a hatékony vezetés, ha pedig az új vezető más tapasztalattal, képességgel rendelkezik, akkor erre a szervezetnek is reagálnia kell. A megoldás a releváns döntéselőkészítés és -támogatás. Az új vezető profiljának figyelembevételével kell alakítani a szervezetet, hogy az elődvezető által elvesztett képességek, tudás máshol, más által jelenjen meg a szervezetben.

Felelős tulajdonosi magatartás
Akár két, akár több generáción átívelő családi tulajdonlásról van szó, vajon honnan tudja majd a következő generáció, hogyan kell fenntartható, hosszú távon is eredményes működéshez vezető döntéseket hozni? Az természetesnek vesszük, hogy a cégalapító aktív vezetőként dolgozott a cégnél, de nem egyértelmű, hogy a következő generációnak is így kell eljárnia. A felelős tulajdonos a döntései során figyelembe veszi saját és munkavállalói érdekeit, valamint a cég környezetére gyakorolt hatását.

Elengedés
A korábbi bejegyzésemben írottakat teljes mértékig alátámasztották a meghívott vendégektől hallottak. A sikeres generációváltás egyik sikerkritériuma a leköszönő tulajdonos elengedési képessége. Nem kell, és nem is működik az egyik napról a másikra való eltűnés a cég életéből, mert az mind a cégnél, mind a visszavonuló vezetőnél óriási űrt hagy maga után. Viszont kritikus fontosságú gondosan megtervezni és be is tartani  a tervezett átadási folyamatot. Egy céget teljesen összezavar, ha nem egyértelműek a felelősségi körök és a leköszönt vezető újra aktiválja magát, belenyúl a folyamtokba. Ez több kárt okoz az új vezető hiteltelenítése miatt, mint az esetleg módosításra szoruló döntés. Ebben komoly segítséget jelent, ha az előd tudja, mit kezd a felszabaduló idejével és hogyan tudja hasznosan tölteni az idejét.

A beszélgetésekből egyértelművé vált, hogy egy jól felépített utódlási terv jelentősen növeli a sikeres generáció váltás, de önmagában nem váltja ki a nehéz tulajdonosi/családfői döntéseket.

Családi vállalkozás – értékek, kultúra is öröklődik?

Természetesnek vesszük bizonyos dolgok állandóságát, különösen, ha azokat nagyon magunkénak érezzük. Sokszor így van ezzel a családi vállalkozás tulajdonosa is: azért mert átveszi gyermeke/rokona a stafétát, miért kéne változtatni a jól bevélt szokásokon? Miért kéne másképpen kezelni a konfliktusokat? Vevőket? Munkatársakat?

Az utódlási kérdések tárgyalásakor gyakran ki is mondja a leköszönő tulajdonos, hogy elvárja, hogy az utódja hasonló szellemben, értékek mentén menedzselje a céget. Lehetséges ez?

Tapasztalatom szerint nem. Rövid távon természetesen az új vezető igyekezhet tartani magát a korábbi szokásokhoz, tiszteletben tartani a korábbi értékeket, de idővel a szervezet kultúrája idomulni fog hozzá. Ugyanis, ha túl mereven próbálja követni az elődje által kitaposott utat, akkor a vezetői hitelességét kockáztathatja ezzel, arról az erőfeszítésről nem is beszélve, amelyet a folyamatos igazodás igényel.

Egyre általánosabban elfogadott az a vélekedés, hogy a szervezeti kultúrát nem lehet fejleszteni, mert az egy szuverén jelenség. Van aki az árnyékhoz hasonlítja, nekem kedvenc hasonlítom az élő nyelv. Mindegyik hasonlat azt próbálja üzenni, hogy a kultúrát a mindennapi cselekedeteink, döntéseink határozzák meg, így a szervezeti kultúra az ott dolgozó emberek cselekedeteinek, döntéseinek az eredője, összessége.

Ezért fontos egy családi vállalkozás utódlása esetében ezt a kérdést is körbejárni. Fontos, hogy a visszavonuló fél egyértelműen meghatározza az elvárásait, a követendő értékeket, de azt is meg kell értenie, hogy ettől még a cég 1-5-10 múlva egyre kevésbé lesz ugyanolyan. Az új vezető feladata pedig ennek a folyamatnak a tudatos követése, döntésekkel és egyéb cselekedetekkel való befolyásolása.

Családi vállalkozás utódlás – beenged, megenged, átenged, elenged

A családi vállalkozások utódlásának számos szempontjáról írtam korábbi bejegyzéseimben, a mostaniban a tulajdonos/családfő/ügyvezető által megélt folyamatot járom körbe. Bármilyen tevékenységből visszalépni, elengedni egy nehéz folyamat. Különösen igaz ez a hosszú évek alatt felépített vállalkozásunkat illetően:

  • hirtelen légüres térbe kerülünk,
  • nem tudunk mit kezdeni a szabadidőnkkel,
  • kétségeink vannak, hogy jó kezekbe adtuk-e az irányítást.

Annak érdekében, hogy az utódlási folyamat ne hasonlítson a nyugdíjba vonuláskor gyakran jellemző szakadék érzésre, nagyon fontos a tulajdonos visszavonulását megtervezni. Tanácsadói tapasztalatom alapján négy fázist azonosítottam, ezt szem előtt tartva könnyebb ezt a sok évet felölelő folyamatot strukturálni, áttekinthetővé tenni.

Beengedni
Az első fázisban a cégvezető behozza az utódjelöltet a céghez. Ilyenkor több út közül szoktak választani a tulajdonosok. A tapasztalatok szerint a célravezető az, ha konkrét felelősséggel járó feladatot kap a családtag. Érzelmileg ez egy nehéz helyzet, hiszen a tulajdonos életében először jelenik meg a cégvezetés mellett egy másik szerep: a családfő/rokon. Össze kell a kettőt hangolni egymással és ez sokszor nem könnyű. A munka is átszivárog a magánéletbe, gyakrabban lesz téma  családi ebédek során. Ha a családtag szóba jöhet utódként, akkor érdemes már ebben a fázisban felkészíteni az utódlásra, erről részletesebben egy korábbi bejegyzésemben írtam.

Megengedni
A következő fázisban az utód(jelölt) számára eljön az idő, hogy a cég vezetésében is részt vegyen, ami jelentheti egy nagyobb terület irányítását, az ügyvezetői feladatok egy részének átvételét. Ebben a fázisban a két félnek fontos tisztázni egymás felé az elvárásaikat, tisztázni, hogy az utódjelölt valóban reális jelölt-e, beszélni arról, hogy mikor, milyen feltételek mellett jöhet el a következő lépés. Érzelmileg a tulajdonos számára ez a fázis nehéz, mert meg kell, hogy engedje az utódjelölt önállósodását, beleszólását a cég vezetésébe. Ebben a fázisban lehet jellemző a családi és a munkahelyi problémák kusza rendszere, amelyet tudatosan szét kell választani.

Átengedni
Amennyiben az utód bebizonyította rátermettségét, akkor a következő fázis az, amikor a tulajdonos megkezdi a tényleges visszavonulást. Érdemes az utóddal pontosan tisztázni, hogy ki mit csinál, mit ír alá, miről hoz döntést. Ez a fázis akkor jelent valódi továbblépést az előző fázishoz képest, ha az utód fokozatosan át tudja venni a cég operatív irányítását. A fázis elején jó megközelítés lehet, hogy a leköszönő vezető heti 3 napot van bent, míg a fázis végén már csak heti 1 napot, és csak a stratégiai kérdésekbe folyik bele.
Ez teljeskörű bizalmat igényel mindkét fél részéről, de még így is nehéz a korábbi vezetőnek azt megélni, hogy más és másképpen vezeti a céget (erről fogok még később részletesebben is írni). Ebben a család sokat tud segíteni: olyan elfoglaltságot kell találni, amellyel értékesnek és teljesnek érzi magát. Gyakori, hogy valamilyen társadalmilag hasznos, jótékony célt szolgáló tevékenységbe kezd, másokat támogat elképzelései megvalósításában.

Elengedni
Eljön az a pont, amikor a korábbi cégvezető/tulajdonos teljesen elengedi a céget. Minden esetben más és más lehet az optimális időpont. Meghatározhatja a kor, az egészség, gazdasági, jogi körülmények. Ez akkor történik zökkenőmentesen, ha kialakult a tulajdonos esetében egy “párhuzamos” élet, azaz sikerült más tevékenységekben megtalálni az energiát, az élvezetet. Ebben legtöbbet megint a család tud segíteni.

A fenti fázisoknak sajátos pénzügyi és jogi követelményeik vannak, amit a feleknek őszintén és transzparensen kell tisztázni egymással, ha lehet a folyamat elején. Ilyen lehet például a tulajdonviszonyok, az utolsó fázisban az alapítónak juttatott összeg. A folyamat strukturálása mellett ez is a tanácsadó jelentős hozzáadott értéke.

Családi vállalkozások utódlása – utódok felkészítése

A családi vállalkozások utódlása során az egyik kritikus döntési pont az utódok kijelölése. Korábbi bejegyzésemben írtam a tulajdonos stratégiai opcióiról: eladni, profi menedzsment, családon belüli utódlás.

Fontos megemlíteni, hogy előfordul, hogy a profi menedzsment és a családon belüli utódlás egybeesik, de ritka és komoly, tudatos tervezés előzi meg. De még ebben az esetben is érdemes megfontolni, hogy az utódjelölt lásson, dolgozzon más cégnél is; így elkerülhető a belterjes gondolkodásmód.

A többi esetben azonban egy klasszikus HR-es kérdéssel állunk szemben: alkalmas vagy alkalmassá tehető-e az utódjelölt?

Tapasztalatom alapján állítom, hogy a legritkább esetben képes valaki a cégen belülről ezzel a kérdéssel hatékonyan foglalkozni. Gondoljunk csak bele: a családi vállalkozást irányító tulajdonos gyerekeiről, esetleg több tulajdonos több gyerekéről van szó. Ez legtöbbször nagyon érzékeny, akár tabu téma. Egy határozott, felkészült tanácsadó képes lehet végigmenni ezen az úton, támogatni a  tulajdonosokat a szükséges döntések meghozásában.

Alkalmasság
Az utódjelölt alkalmasságát két dimenzió mentén érdemes vizsgálni: szakmai és vezetői felkészültség. Mi lehet itt a tanácsadó szerepe? Függetlenségénél fogva objektíven segíti a tulajdonost abban, hogy együtt körbejárják az utódjelölt alkalmasságának kérdését. Pár fontos szempont a teljesség igénye nélkül:

  • hol tart most és hova kéne eljutnia?
  • mennyi idő van rá? készíthető-e erre reális képzési terv?
  • milyen arányban vannak a nehezen és könnyen fejleszthető területek?

Szabad-e, érdemes-e ebben a kérdésben kompromisszumot kötni? Tapasztalatom szerint igen. Van annak értéke ugyanis, hogy a cég operatív irányítása a család kezében marad. Az már egy másik kérdés, hogy mekkora kompromisszum vállalható fel. Egy korábbi bejegyzésemben írtam az érintetti kör elemzésről (stakeholder elemzés): érdemes abból kiindulni, hogy mit “bír” el a cég.

Motiváció
A cégalapító akár évtizedeken át dolgozik keményen, hogy felépítse a cégét és ezzel jólétet biztosítson a családnak. Ha a következő generáció már beleszületik ebbe a jólétbe, akkor vajon ugyanolyan keményen fog dolgozni a cégért? Ez is klasszikus vezetői probléma: motiváció. Számtalan eszköz, teszt elérhető a piacon, amellyel pontosan lehet mérni egy ember motivációját. Alkalmazhatóak ezek a mi esetünkben is? Igen, segítenek, de maga a helyzetértelmezés sokkal komplexebb a tisztán munkahelyinél. A család dinamikája, szokásai, a családtagok egymáshoz fűződő kapcsolata óriási szerepet játszik. Tanácsadónak lenni ebben a helyzetben roppant nehéz és felelősségteljes, de itt is igyekezni kell objektivizálni a helyzetet, ezáltal támogatni a tulajdonost döntésében.

Karrierterv
Nem valószínű, hogy az utódjelölt azonnal képes átvenni a cég vezetését. Érdemes felépíteni az utód hitelességét egy karrierterv segítségével: sokkal könnyebb az új vezetőt elfogadni, ha már bizonyított más pozícióban.

Több utódjelölt
Rendszeresen előfordul, hogy több utódjelölt is van. Hogyan támogassuk a tulajdonos(oka)t tanácsadóként? Ezt a helyzetet klasszikus kiválasztási helyzetként kell értelmezni, azaz hosszú távon a legjobbnak tűnő jelöltet választani. A különbség a döntést követően kialakult helyzet magánéleti kezelésében van. Továbbá meg lehet fontolni különböző szervezeti, jogi konstrukciókat, ahol a másik családtag is belép a szervezetbe, többes vezetés alakul ki és számos más megoldás. A tanácsadó fontos szerepe, hogy ezek a megoldások ne lehetetlenítsék el a szervezet ésszerű működését.

Meggyőződésem, hogy egy külsős, hiteles, felkészült személy óriási segítséget nyújt a tulajdonos-szülőnek, de nem tudja és nem is szabad a döntést átvállalni. Mindent megtesz az objektív döntéselőkészítés érdekében, de a családi játszmákat el kell kerülnie.

Családi vállalkozás utódlása – a tanácsadó szerepe

A családi vállalkozások utódlása egy nagyon bonyolult döntési helyzetet teremt a tulajdonos/családfő számára. Folyamatosan kell egyensúlyoznia a cég jövője és a családi béke között. Milyen szerepet tölthet be egy ilyen helyzetben egy tanácsadó? Meddig mehet el? Hol vannak a határok?

Ez a helyzet rengeteg buktatót tartalmaz:

  • a tanácsadó elfogulttá válhat,
  • belegabalyodhat olyan családi vitákba, amelyekben nem fog tisztán látni, érintetté válhat
  • amiből nem fog tudni hitelesen kijönni.

Tapasztalatom alapján érdemes pár elvet a folyamat elején kitűzni és ahhoz ragaszkodni.

A megbízó elvárásai
A legtöbb esetben a tulajdonos/családfő a megbízó, így alapvetően az elvárásainak kell megfelelni. A folyamat során számos más érintett (stakeholder) bukkan fel, ezért is segíthet egy, az összes érintetti csoportot felölelő elemzés (stakeholder analysis). Fontos a megbízó elvárásainak pontos megértése, pontosítása és rögzítése, mivel az érzelmek miatt ez akár a megbízónak is nehezen megy.

Tanácsadó határai
Ez nem jelenti azt, hogy a tanácsadó nem kell, hogy megkérdőjelezze a megbízót. Sőt! A tanácsadó kívülállóként kénytelen feszegetni a határokat. Egy elhallgatott, eltussolt vita, probléma a későbbi fázisokban fog felszínre kerülni, amikor már nehéz reagálni, nehéz az egész folyamatot újragondolni, ezáltal a tanácsadási folyamat minőségét rontva. Tehát minden lehetséges problémát, konfliktus ki kell rakni az asztalra és releváns választ is kell rá adni.

A megbízó az utódlási terv gazdája
Ebben a műfajban egy mély, bizalmi kapcsolat alakul ki a megbízó és tanácsadó között. Egyes esetekben nehézzé válhat a határok betartása. Ez is a tanácsadó felelőssége. Nem szabad engedni, hogy a megbízó túlságosan a tanácsadóra támaszkodjék és a szerepek keveredjenek, mert akkor a tanácsadó elveszíti a hitelességét az érintettek szemében.

A családi vállalkozások utódlása egy bonyolult, érzelmekkel átitatott üzleti döntés. A tanácsadó a fenti gondolatok mentén segíti a megbízónak a folyamatot és a döntés strukturálni, objektivizálni.

Családi vállalkozás utódlása – stratégiai opciók

Előző bejegyzésemben a családi vállalkozások kapcsán az utódlásról, az utódlási tervről írtam. Mostani írásomban azt járom körbe, mi történik a családi vállalkozások, a tulajdonos életében, amikor először fogalmazódik meg a visszavonulás gondolata. Függetlenül a tulajdonos korától, alapvetően 3 opció áll rendelkezésére és ezek között kell előbb vagy utóbb döntenie.

Eladom
“Van az a pénz…” szoktuk mondani, de vajon hogyan viszonyul ehhez egy vállalkozó, aki esetleg több évtizedes, szorgos munkával építette fel a cégét? Tapasztalatom szerint kevesen fordulnak elsőre ehhez a megoldáshoz. Egyrészről a cégértékesítés egy költséges, időigényes, nagy szakértelmet kívánó folyamat, másrészről hajlamosak vagyunk személyes kötődésű tulajdonunkat túlértékelni. Minden mindenre, itt is igaz, hogy egy cég annyit ér, amennyit kínálnak érte. Az utóbbi években számos cégértékesítési folyamatban vettem részt, így pontosan tudom, mennyire megterhelő folyamat egy cég életében, mennyi időt igényel a vezetőtől és nem mindig jár sikerrel.

Profi menedzsmentet veszek fel
Nincs egyszerűbb, mint rábízni egy jól felkészült menedzsmentre a cég működtetését. Megfelelő ösztönzési, javadalmazási eszközökkel garantálható, hogy a menedzsment és a tulajdonos érdekei egybecsengenek majd. Vagy mégsem? Ahogy a gyerekünket is nehezen bízzuk más gondjaira, úgy a cégünket is. Ráadásul nem biztos, hogy a tulajdonos rendelkezik azokkal a toborzási, kiválasztási és javadalmazási és jogi ismeretekkel, amelyek egy fenntartható megoldáshoz vezetnek. Számtalan nagy, nemzetközi családi vállalkozás küzd ezzel, van aki sikerrel, mások döcögve.

Gyerekeimnek adom a stafétát
De vajon ők akarják-e? Érdekli-e őket a szakma, a cég? És a legfontosabb kérdés: alkalmasak-e rá? Nem tudok nehezebb helyzetet elképzelni, mint amikor a tulajdonosnak egyszerre kell apaként és cégvezetőként döntenie az utódlásról. Mi van, ha több gyerek van és mindegyik vezetni akarja a céget? Kit fogad majd el a menedzsment?
Számos hasonló kérdés merül fel ebben a helyzetben. Ritka az, hogy a gyerek(ek) alkalmas és motivált átvenni a cég vezetését. Amerikai kutatások azt taglalják, hogy a vállalkozást gründoló szülő által megadott jólét ritkán hat jótékonyan a következő generáció alkalmasságára. Amerikában egyre gyakoribb, hogy a sikeres üzletemberek kizárják gyermekeiket a cégből, örökségből, vagy nagyon szigorú feltételekhez kötik. Mert hiába a jó képzés, ha hiányzik a küzdőszellem.

Tapasztalatom szerint érdemes mindhárom vonalat alaposan végiggondolni a korábbi bejegyzésemben szereplő utódlási terv mentén. Nincs két egyforma cég, két egyforma család. De buktató van, rengeteg.

Családi vállalkozás utódlása – utódlási terv

Mérettől függetlenül a családi vállalkozások egyik legnagyobb kihívása az utódlás. Itthon ez most nagyon aktuális téma, mivel a rendszerváltás környékén sikeresen vállalkozók közül sokakban most fogalmazódik meg a visszavonulás kérdése. Kevesen fordulnak külső segítségért ebben a kérdésben, pedig sokszor a vállalkozás jövője és a “családi béke” között kell óvatosan egyensúlyozni.
Amikor először találkoztam tanácsadóként a problémával, elég kevés magyar információt találtam a témáról a neten, miközben az USA-ban erre komoly tanácsadási üzletág épül. Mind a magyar, mind az USA gazdaságának jelentős részét adják a családi vállalkozások, amelyek mérete az egyszemélyes vállalkozástól a hatalmas vállalatbirodalmakig terjed.

Amerikai statisztikák szerint a nem megfelelően előkészítette utódlás miatt generációváltást követően a családi vállalkozások 70%-a tönkremegy, és csak 13%-a éri meg a második generációváltást. Miért? Mert a tulajdonos nem épít fel időben utódlási tervet. Az utódlási terv egy vonalvezető, amely számos szempont alapján alakít ki egy folyamatot, megfelelően előkészített döntési pontokkal. Figyelembe veszi az összes érintettet, felkészíti tulajdonost a legfontosabb döntésekre és racionalizál meglehetősen szubjektív helyzeteket.

Milyen szempontokat érdemes figyelembe venni az utódlási terv elkészítésénél?

  • Jogi: melyik jogi megoldás szolgálja a cég, tulajdonos, utódok jövőbeli céljait?
  • Pénzügy, adó: milyen adózási, pénzügyi konstrukciók állnak az érintettek rendelkezésére?
  • Szervezeti: milyen szervezeti változásokat kell véghezvinni a zökkenőmentes átálláshoz?
  • Fejlesztési: kinek, milyen támogatásra, fejlesztésre van szükséges?

A folyamat legizgalmasabb része az egyes kulcsszereplők érdekeinek egyeztetése, mediálása. Információm szerint itthon ezzel a témakörrel elsősorban jogászok foglalkoznak, lévén a jogi problémák hamar felszínre kerülnek. Meglátásom szerint egy időben előkészített utódlási terv esetén sokkal kevesebb a jogi kérdés, jogvita, a felek a közös gondolkodásra tudják energiáikat fordítani.

Tanácsadás a KKV szektorban

Tanácsadás a KKV szektorban?

Gazdaságunk jelentős hányadát adják a KKV cégek, erről számtalan cikk, adat áll rendelkezésre. Azt is lehet tudni, hogy a különböző tanácsadócégek nagyon magas szinten, profi eszközökkel és jól felkészült emberekkel dolgoznak itthon. És mégis nagyon kevés tud sikeresen működni a KKV piacon. Első kísérleteim előtt többen óva intettek ettől a piactól, mert “reménytelen piac”, “a tulajok nem gondolkodnak előre, csak holnapig látnak”, “nem fizetnek”…

Az én tapasztalatom ennél sokkal pozitívabb. Nyilván van sok olyan kisebb cég, akikre igazak a fenti negatív állítások. Saját és más tanácsadók tapasztalata is az, hogy számos olyan KKV cég van, amelyik előre tekint, tervez, fejleszt. És őket lehet és kell segíteni.

De honnan is erednek a fenti negatív gondolatok?

Álljon itt néhány felvetés a jelenség megértésére, a pénzügyieken túl:

KKV informáltsága:
Ha valamiről nem tudunk, az nem is hiányzik. Egy kisvállalkozó, aki önerőből, sokéves erőfeszítéssel felépítette a cégét feltehetőleg nem foglalkoztat tanácsadókat, dolgozókat, akik más cégtől érkezve képesek lennének behozni a céghez azt a fajta tudást, amely egy multinacionális cég esetében magától értetődő.

Tulajdonos gyors eredményt akar:
Nagyvállalatnál dolgozó felsővezetőként számtalanszor találkoztam a “tulajdonosi érzés” (ownership) célkitűzéssel. Ha valaki nagyon “érzi” ezt munkavállalóként, még az is fényévekre van egy cégtulajdonos megközelítésétől. Utóbbi a tanácsadásra szánt pénzt a saját pénztárcájából fizeti ki. Ha nem látja az eredményét, feleslegesnek érzi. A nagyvállalatok által gyakran hangoztatott gyors eredmény (quick win) itt teljesen új értelmet nyer.

Szakosodott vezetők hiánya:
Nagy valószínűséggel az ügyvezető lesz az, aki egy tanácsadási folyamat során a tanácsadó partnere lesz. Az ügyvezetőnek így a folyamat legelején kell döntenie arról, hogy megtérül-e az erre szánt ideje, ehhez figyelembe veszi (ha nem is tudatosan), hogy milyen más feladatot kell majd halasztania. A tanácsadónak ezt az akadályt is gyorsan kell vennie.

Miért éppen KKV?

20 évet töltöttem nagyvállalati környezetben HR szakértőként, vezetőként. Rendszeresen találkoztam a bonyolultság problematikájával. Én is beleestem abba a hibába, hogy a teljeskörűség és körültekintés miatt a bonyolultabb, összetettebb megoldásokat választottam, javasoltam.

Pár éve találkoztam először az egyszerűség, egyszerűsítés gondolatával, pl. komoly hatással volt rám De Bono: Simplicity c. könyve. Éreztem, hogy túlbonyolítunk sok mindent, de nehéz volt ezt elengedni: a rendszerek egymással összefüggnek és a bonyolultságot erősítik.

Regionális vezetőként további, még bonyolultabb vezetői eszközökkel szembesültem, miközben baráti felkérésre segítettem egy általános iskola igazgatójának újragondolni a vezetési szempontjait, valamint teljesítményértékelési rendszert bevezetni. Egy általános iskola is kisebb méretű szervezet, sok különbség ellenére hasonlít egy KKV-ra. Ugyanúgy szükség van vezetői eszközökre, de azoknak egyszerűnek, gyorsan és könnyen bevezethetőnek kell lenniük. És ez hozta meg a kedvemet ahhoz, hogy a KKV szektor felé forduljak.

További tanulást jelentett egy projekt keretében nemzetközi és magyar startup cégek tanulmányozása. Rengeteg amerikai, szingapúri, kínai, indiai startup verseng a fogyasztókért olyan területeken, amelyeken ma jól bejáratott szolgáltatásokhoz szoktunk (pl. bankszektor). Mégis mit tudnak ezek a sokszor néhány fős, lelkes csapatok? Egyszerűen, közérthetően, gyorsan és olcsón szolgáltatni. Olyan felhasználói felületeket kínálnak, ahol nagyon könnyű eligazodni. Közben a háttérben nagyon komoly fejlesztések állnak. Ettől “veszélyesek”, vagy a divatos szóval élve disruptive. Jó példa még erre az Apple, amely az Iphone és Ipad esetében nagyon intuitív felhasználói felületet dolgozott ki.

A fentiekből tanulva a KKV tulajdonosok, vezetők, HR-esek munkáját olyan rendszerekkel/eszközökkel kell támogatni, amelyek egyszerűen és közérthetően képviselik a korszerű vezetői megoldásokat.